Диспетчер расстояния: Расчет расстояний между городами — проложить маршрут на автомобиле

МЦ АУВД — О работе авиадиспетчера МЦ АУВД

Если у Вас есть желание узнать больше о работе авиадиспетчера и получить первоначальное представление об этой увлекательной профессии…

Скачать видео о работе авиадиспетчера (11 Мб)

Всем известно, что преодоление расстояния из пункта «А» в пункт «Б» по земле занимает значительно больше времени, нежели преодоление этого же расстояния по воздуху, потому как скорость у наземного транспорта меньше.

С точки зрения пассажира, поднявшегося по трапу в самолет (на профессиональном сленге авиаторов: воздушное судно – ВС или борт), после взлета из аэропорта «А» его лайнер сразу возьмет курс на пункт назначения «Б», и совершит свой полет по кратчайшему пути. На самом же деле воздушная трасса далека от геометрической прямой, а время полета увеличится сначала за счет выполнения схемы выхода из района аэродрома, затем пассажир обнаружит, что каждые несколько минут солнце в иллюминатор заглядывает с разных сторон, так как самолет летит по участкам маршрута протяженностью в десятки километров, каждый раз меняя курс в поворотном пункте, так как в воздушном пространстве имеются зоны, через которые пролет ВС не разрешен и, соответственно, воздушная трасса проходит в обход этих зон. Но самую значительную прибавку ко времени полета может дать заключительный этап – подход к аэродрому назначения и заход на посадку. И чем крупнее аэропорт, а, значит, и больше рейсов в его расписании, тем заметнее может оказаться эта прибавка во времени.

Аэропортов, прилетев в которые, можно сказать «Прилетел в Москву», вокруг столицы — четыре. Их роль и участие в общем объеме пассажирских перевозок постоянно меняется с изменением состава и направления перемещения пассажиров (в последние годы стремительно вырос поток международных перевозок), степени оснащения аэродромов и аэровокзальных комплексов, техники, на которой мы летаем, а также принципов организации воздушного движения.

Перераспределение рейсов между московскими аэропортами естественным образом сказывается на обстановке в воздухе. Если два десятилетия назад в основном распределение рейсов между аэропортами осуществлялось с учетом  географического принципа (Шереметьево – северное, и северо-западное направления, а также все международные полеты; Внуково – юг и юго-восток, Домодедово – восток, то ныне, в условиях рыночной экономики и конкуренции между аэропортами, географический принцип распределения потоков ВС не является основополагающим, а явно выбивающиеся из более скоростного потока небесные тихоходы создают проблемы при формировании потока заходящих на посадку более скоростных самолетов.

Пять коридоров вокруг Москвы, начинающихся вблизи аэродромов, дают выход на множество воздушных трасс во всех направлениях. По пяти входным коридорам самолеты, направляющиеся в Москву, подходят к аэродрому назначения.

Сами же аэропорты Внуково, Шереметьево и Домодедово находятся  в так называемом кольцевом коридоре, охватывающем воздушное пространство непосредственно вокруг Москвы. Помимо этого проложены маршруты и спрямленные воздушные трассы, используемые по особым правилам.

Представим себе, что мы вылетаем из Москвы (Шереметьево), и всего лишь через час нам предстоит совершить посадку в Санкт-Петербурге (Пулково).

Попробуем разобрать этапы этого полета на примере работы авиадиспетчеров Московского центра АУВД.
Сначала, еще на земле экипаж ВС должен получить разрешение на этот полет от диспетчера аэродромного диспетчерского пункта (АДП).

Затем, за несколько минут до назначенного времени вылета, экипаж запрашивает у диспетчера Руления разрешение на запуск двигателей, и только после получения этого разрешения от диспетчера экипаж ВС приступает к непосредственной подготовке к взлету. Именно на этом этапе и начинается непосредственное управление воздушным движением (УВД).

Диспетчер Руления после запроса экипажа о разрешении занять предварительный старт, оценивает обстановку на аэродроме, выдает экипажу условия и маршрут руления до взлетно-посадочной полосы (ВПП) и разрешает выруливать на предварительный старт, находящийся перед ВПП.

После доклада экипажа о занятии ВС предварительного старта, диспетчер Руления передает управление воздушным судном диспетчеру Старта, находящемуся на Командно-диспетчерском пункте (КДП), который находится в самом высоком здании на аэродроме, по-другому называемом «Вышка».

Диспетчер Старта, взаимодействующий с диспетчером Посадки (он  разрешают взлетающим и заходящим на посадку самолетам занимать одну и ту же взлетную полосу – самое «узкое» место, определяющее пропускную способность аэродрома), разрешает ВС занимать исполнительный старт, т.е. выруливать на ВПП. Затем диспетчер Старта передает экипажу условия для взлета и после доклада экипажа о готовности к взлету разрешает взлет.
Это – описание одного из самых простых из возможных вариантов;  на самом деле на связи у авиадиспетчера московского аэропорта, как правило, постоянно находятся более десятка экипажей ВС, связь с которыми осуществляется как на русском, так и английском языках. При этом другим возможным вариантом, например, для аэропортов Шереметьево и Домодедово является одновременная работа с двух ВПП, что позволяет в числе прочего существенно повысить пропускную способность аэродрома и, соответственно, Вам как пассажиру меньше времени провести в самолете на земле до момента взлета.

Самолет взлетел. И здесь начинается работа диспетчера МАДЦ. Точнее говоря, работа диспетчеров Круга и Подхода. Немного раньше, начинается работа старшего диспетчера МАДЦ. Старший диспетчер МАДЦ получает информацию о планируемом вылете ВС и, исходя из складывающейся воздушной обстановки, имеет право запретить (отложить) взлет до определенного времени в целях обеспечения безопасности полетов.

После взлета экипаж выполняет установленную процедуру выхода сначала в коридор выхода, а затем и на воздушную трассу.

Диспетчер Круга контролирует этот полет или задает отличные от описанных на схемах условия (иной курс, другие высоты и т.д.), если этого требует воздушная обстановка для обеспечения безопасности полетов.

Для любого московского аэродрома более характерна ситуация, когда в районе аэродрома одновременно оказываются несколько взлетевших и заходящих на посадку самолетов, что требует от диспетчера повышенного внимания и активных действий для обеспечения безопасных интервалов между воздушными судами.

Эстафету принимает диспетчер нижнего Подхода, выполняющий практически ту же задачу, поскольку полет все еще протекает в районе аэродрома. Следующим наш самолет принимает на управление диспетчер верхнего Подхода, который в МЦ АУВД управляет до высоты 12100 метров, а порой и выше (не часто, но забираются и туда).


Диспетчер верхнего Подхода управляет полетом нашего ВС до выхода из Московского узлового диспетчерского района (МУДР) – это около 150 километров от аэропорта вылета, в нашем случае — Шереметьево, и самолет за эти десять-пятнадцать минут может успеть занять эшелон (так в авиации называют высоту, выдерживаемую по стандартному атмосферному давлению — 760 мм. ртутного столба или 1013 ГПа), на котором и пройдет полет до начала снижения перед посадкой в Пулково.

После пролета самолетом границы МУДР его на управление принимает диспетчер районного диспетчерского центра, который обеспечивает полет по воздушной трассе до зоны Санкт-Петербургского районного диспетчерского центра. В чем заключается это обеспечение? Во-первых, самолету необходимо занять наиболее выгодный для него эшелон полета,  установить скорость и маршрут.

А так как мы взяли для примера полет всего лишь одного самолета из Москвы в Санкт-Петербург, а на самом деле этих полетов выполняется множество и не только по этому маршруту, то задача диспетчера районного диспетчерского центра усложняется многократно: самолетов много и каждому необходимо обеспечить и безопасность, и оптимальные условия полета.
 

Это был пример простейшего варианта выхода из МУДР



(аэродром вылета – коридор – трасса), затрагивающий лишь три сектора МАДЦ и один сектор РДЦ. Однако зачастую рейс, следующий, скажем, из Домодедово в Магадан, проходит по трем участкам кольцевого коридора, прежде чем попасть в выходной коридор севернее Москвы. В этом случае его полетом управляют в пределах МВЗ диспетчер Круга аэродрома вылета, четыре диспетчера Подхода и два диспетчера РДЦ. Таких полетов с пересечением нескольких участков кольцевого коридора в МВЗ сейчас значительно больше, т.к. географический принцип распределения рейсов по аэродромам сейчас практически не используется. Естественно, необходимо учитывать и пересечения маршрутов, что требует от диспетчеров Подхода значительно большего внимания и действий по предотвращению и разрешению возможных  конфликтных ситуаций.

В зоне ответственности МАДЦ пересекаются траектории снижающихся и набирающих высоту самолетов. Таких пересечений много в местах, которые являются рубежами передачи управления от одного диспетчера к другому, что в свою очередь требует не только действий диспетчеров радиолокационного управления, но и дополнительных согласований, проводимых, как правило, диспетчерами процедурного контроля.

Поток самолетов для диспетчеров верхнего Подхода дополняется значительным числом транзитных рейсов, выполняемых из Европы на восток России и в страны Азиатского и Тихоокеанского регионов, а также с севера России на юг (и также в обратную сторону на запад и север).

Спрямленные маршруты позволяют разгрузить входные и выходные коридоры и разрядить воздушную обстановку. Кроме того, спрямление маршрутов позволяет сделать полет короче, уменьшив количество неприятных ощущений у пассажиров, для которых каждое изменение режима полета (переход в горизонтальный полет, начало очередного участка набора высоты или снижения) вжимает их в кресло или, наоборот, заставляет в некоторой степени почувствовать себя парящими над креслом.
Летим в Москву.






Если Вы летите в Москву с южного курорта, вам предстоит полет под управлением диспетчеров РДЦ МЦ АУВД с расстояния в 800 км от Москвы, и  с расстояния более, чем 500 км — если вы находитесь на борту самолета, который направляется в Москву из Лондона.

Подготовку к снижению с эшелона, на котором самолет пролетел большую часть маршрута, экипаж начинает, находясь под управлением диспетчера Районного диспетчерского центра (РДЦ) МЦ АУВД, когда впереди еще около 200 км пути, чего вполне достаточно, чтобы успеть выполнить все необходимые процедуры.

Диспетчер верхнего Подхода учитывает, куда направляется рейс, так как через один и тот же коридор к нему входят самолеты, следующие на все четыре московских аэродрома, и уже здесь начинается формирование потока воздушных судов (ВС) для захода на посадку.

В течение суток явно выделяются несколько периодов, когда интенсивность воздушного движения наиболее высока и диспетчер ведет радиообмен с экипажами, практически не умолкая. Ведь ему необходимо обеспечить безопасные интервалы между самолетами, учитывая различия их летно-технических данных, дать всю необходимую информацию экипажам о воздушной, а если требуется и о метеорологической обстановке по маршруту полета. При этом порой вводятся различные ограничения в использовании воздушного пространства, что также накладывает свой отпечаток на работу диспетчера, усложняя  процесс принятия решений.

Задача диспетчера нижнего Подхода состоит в совместном с диспетчером Круга определении той очередности, в которой самолеты будут заходить на посадку на аэродроме, расположенном в географических границах его зоны ответственности.

При этом в условиях интенсивного движения активно применяются такие методы управления потоком ВС, как векторение, когда диспетчер задает курсы следования для сокращения или увеличения пути, и задание скоростей в допустимом диапазоне для обеспечения безопасных интервалов между заходящими на посадку самолетами.

Если же самолет следует на другой московский аэродром, диспетчер нижнего Подхода управляет его полетом до границ своей зоны ответственности, зачастую также предпринимая необходимые действия для определения очередности ВС для захода на посадку на соседнем аэродроме. Количество согласований с коллегами при этом, конечно, увеличивается, так как необходима слаженная работа сразу нескольких диспетчеров Подхода с диспетчером Круга. Ведь происходит формирование одного потока из самолетов, подходящих к аэродрому с двух, трех, а то и с четырех направлений.

Если самолетов слишком много, приходится помимо перечисленных методов  использовать удлиненные схемы захода на посадку или зоны ожидания, то есть специально выделенное воздушное пространство вблизи аэродромов или на расстоянии от 100 до 180 км.

Вот именно в этом случае и накапливается то добавочное время, о котором говорилось ранее. При часовом полете от Санкт-Петербурга до Москвы еще больше получаса пассажиры рейса могут кружить над Подмосковьем, а взлетно-посадочной полосы в это время один за другим с минимально безопасными интервалами касаются другие лайнеры. В такой ситуации иногда приходится слышать и заявление командира экипажа о малом остатке топлива, и тогда необходимо обеспечить рейсу возможность внеочередного захода на посадку.

Увидеть самолеты в зонах ожидания можно и в других случаях, например, при ухудшении погоды на аэродроме назначения. Сейчас все реже случается так, что низкая облачность или плохая видимость заставляют ожидать улучшения погоды, так как оборудование аэродромов и самолетов позволяет садиться в достаточно неблагоприятных условиях. Однако осадки, ухудшающие состояние ВПП, да еще в сочетании с сильным ветром, или гроза в районе аэродрома могут сделать невозможной посадку самолета даже с самым совершенным навигационным оборудованием и прекрасно обученным экипажем. Те же грозы и то, что в просторечии именуется тучами, а в метеорологии – кучево-дождевыми и мощно-кучевыми облаками, представляют достаточно серьезную опасность для самолетов. И если экипаж современного самолета, оборудованного бортовым радиолокатором, может, как правило, обойти опасные для полета зоны, то иногда все же случаются ситуации, когда так называемые фронтальные грозы протяженностью в сотни километров и высотой до тропопаузы делают невозможными любые полеты.

После такого совсем не лирического отступления вернемся все же к нашему рейсу, которому до посадки в Москве осталось всего лишь несколько минут.

От диспетчера нижнего Подхода ВС переходит на связь к диспетчеру Круга, выполняет все установленные процедуры по подготовке  к посадке (установка давления аэродрома на высотомерах, изменение конфигурации крыла, перекладка стабилизатора, выпуск шасси…) и, выйдя на предпосадочную прямую за 10 – 20 км до ВПП, приступает к снижению по глиссаде, которое завершится касанием полосы и оживлением в салоне. Вы прилетели! А диспетчеры МАДЦ МЦ АУВД завершили управление Вашим рейсом в тот момент, когда самолет вышел на предпосадочную прямую и перешел на связь к диспетчеру Посадки МЦ АУВД, находящемуся на аэродроме и контролирующему завершающую фазу полета. 

Проследив процедуру управления вылетом и прилетом одиночного самолета, необходимо учесть то, что ситуация, когда под управлением диспетчера находится один-единственный самолет, совершенно нетипична для трех столичных аэропортов, двенадцати из тринадцати секторов МАДЦ и девятнадцати секторов Районного диспетчерского центра МЦ АВУД. Бывает конечно и такое, но очень и очень редко, например, как это случилось в ноябре, 1988 года, когда Москву на четыре дня накрыл плотнейший туман.


Однако, для МВЗ Московской зоны (МЗ ЕС ОрВД) более характерна ситуация, когда на связи у диспетчера находятся несколько экипажей одновременно, и тогда голоса в эфире не затихают порой ни на мгновение, а зачастую и перебивают друг друга. В этой и без того сложной ситуации начинаются повторные запросы, уточнения, повторения, поскольку одно из основных правил радиообмена гласит: «Не уверен – не выполняй, сначала убедись в правильности и однозначности принятого сообщения».

В небе тоже имеются свои «воздушные пробки» в часы «Пик», когда в зонах ожидания на разных высотах выстраиваются до десятка и более самолетов (на диспетчерском сленге — «этажерки») которые вынуждены кружить в ожидании своей очереди на посадку.

Такие «воздушные пробки» случаются в разных местах Московской зоны и в разное время суток. Рекорд часовой нагрузки диспетчеров МАДЦ — управление 75 воздушными судами.

Говоря о нагрузке диспетчера, необходимо отметить и такую характеристику интенсивности воздушного движения, как количество одновременно находящихся на связи ВС. И вот здесь-то равных диспетчерам МАДЦ МЦ АУВД – нет по всей России; одновременно на управлении диспетчеров одного сектора могут находиться более 20 воздушных судов, половина из которых иностранные.
 

Но уверяем Вас, что даже при такой ситуации причин для беспокойства нет, в филиале «МЦ АУВД» работает высококвалифицированный диспетчерский и инженерный персонал, способный обеспечить безопасность Вашего полета на самом высоком уровне!

Рабочие места авиадиспетчеров филиала «МЦ АУВД»

Транспортный консалтинг

Что говорят те, кто внедрил в свою организацию решения ООО «Транспортный консалтинг»

… c ООО «Транспортный консалтинг» сотрудничаем с 2014 года, благодаря этому транспортная инспекция, при проверке, была очень удивлена — сказали, что первый раз пишут акт с выводом “недостатков нет”. Сотрудничество с Вашим коллективом во главе с Константином Зворыгиным доставляет огромное удовлетворение. Это улучшение качества работы по БДД, экономия времени на изучение и воплощение в жизнь руководящих документов и многое другое. Огромное Вам спасибо! Надеюсь на дальнейшее сотрудничество!

— Александр Вознюк ООО «Фундамент», г. Симферополь, Республика Крым

“ …Константин! Здравствуйте! Вы занимаетесь очень полезным делом! При непрозрачности нашего законодетельства в общем и в БДД в частности, Вы по-сути нарабатываете правоприменительную практику. Имел удовольствие воспользоваться плодами Вашего труда (покупал через Интернет Ваш шаблон документов на Москву). В принципе больше вопросов не возникало, разжевано досканально (кроме Положения о стажировке, но мы это с Вами обсуждали). Поэтому далее с удовольствием буду принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с БДД. А так спасибо еще раз. Всем рекомендую, полезный пакет документов.”

— Лукашевич Андрей Оттович, Клинический центр восстановительной медицины и реабилитации

…Спасибо Вам огромное за сайт с полезными статьями, особенно по теме БДД. Они оказались весьма кстати, как и Ваши уроки, направленные по электронной почте. С Вашей помощью удалось грамотно обосновать свои возражения на предписание ГИБДД и самим разобраться в требованиях действующего законодательства, при этом получить уверенность, что все делаешь правильно.

Аттестация ответственных за БДД. Такое требование ГИБДД предъявляет к нам регулярно — каждую проверку, которую осуществляет каждые два года, в связи с чем начали возникать сомнения в собственной правоте… Как правильно Вы заметили — пройти обучение и аттестацию никто не запрещает.

СПАСИБО.

— председатель правового комитета Управления финансов Администрации Томского района

Ростех разработал «автоматического диспетчера» для управления грузовым беспилотным транспортом

Холдинг «Росэлектроника» Госкорпорации Ростех разработал комплексное решение для использования беспилотного транспорта на промышленных объектах. Программно-аппаратный комплекс обеспечивает автоматизированное управление транспортными средствами: электровозами, электромобилями, промышленными тележками, – перевозящими грузы на промышленных производствах и в складских зонах.

Решение, разработанное специалистами НИИ программных средств холдинга «Росэлектроника», состоит из аппаратуры, которая устанавливается на сам беспилотный транспорт, и специального программного обеспечения. ПО в автоматическом режиме определяет положение объекта на местности, оценивает окружающую обстановку, распознает препятствия и контролирует движение транспортного средства на всем пути следования. Решение также осуществляет мониторинг технического состояния транспорта и аккумулирует всю информацию о его перемещениях и режимах эксплуатации, передавая информацию в единую систему управления.

Устанавливаемое на сам транспорт оборудование спроектировано на основе технологии позиционирования в режиме реального времени (Real-time Locating System, RTLS) и технологии интеллектуального зрения. Активная метка RTLS закрепляется на контролируемом транспортном средстве, а установленные на территории предприятия считыватели, получая от нее сигнал, вычисляют координаты объекта. Система интеллектуального зрения, обрабатывая изображения с установленных на транспортном средстве видеокамер, выявляет препятствия на пути, определяет выезд за пределы полосы движения, считывает дорожную разметку.

«Площадь складов и цехов может составлять десятки тысяч квадратных метров, и для перемещения грузов на большие расстояния необходим вспомогательный транспорт, а также обслуживающий его персонал. Разработанная нами система позволяет оптимизировать логистическую цепочку предприятия, оптимизировать численность технического персонала в промышленных зонах, что особенно актуально для опасных производственных объектов», – рассказал исполнительный директор Ростеха Олег Евтушенко.

События, связанные с этим

10 февраля 2020

Ростех разработал «автоматического диспетчера» для управления грузовым беспилотным транспортом

Подпишитесь на новости

Секреты работы авиадиспетчеров — что не знают пассажиры самолетов

Во время путешествия авиалайнером создается ощущение, что самым главным гарантом безопасности является пилот, а затем бортпроводник.

Но есть и другие сотрудники, которые играют огромную роль в безопасности авиалайнера и пассажиров.

Особенности работы авиадиспетчеров

1. Есть несколько категорий авиационных диспетчеров, они работают с разными участками, попеременно от руления и старта со взлетом до посадки. Каждый из этих сотрудников выполняет одну работу и хорошо знаком с ней, разбивка сделана для облегчения процесса.

2. Работая сменами в особенной обстановке, диспетчеры часто разводятся и остаются одни. Диспетчер имеет привычку жить четко по расписанию и никогда не терпит компромиссы или отказы, что сильно сказывается на семейной жизни.

3. Управление авиалайнером в основном на авиадиспетчерах, а не на роботизированной технике. Диспетчер уведет судно от плохой погоды, поможет в управлении при малом количестве топлива или проконтролирует исправность связи.

4. Диспетчеры не всегда сидят на специальной вышке, расположенной в аэропорту. Например, сотрудникам, которые ведут основной полет за пределами аэродрома, можно находиться за сотни километров от взлетной полосы. Правда, в данном случае необходима стабильная связь для постоянного анализа показателей приборов.

5. В кино можно часто видеть ромбики на экранах радаров. Это самолеты, они постоянно передвигаются, и главная задача авиадиспетчера — не дать сблизиться на расстояние менее 10 км, иначе это приведет к катастрофе. Важно понимать, что 10 км современный авиалайнер преодолевает за 30-40 секунд, а если оба борта летят навстречу, время сокращается.

6. Авиадиспетчеры, отвечающие за посадку, взлет и другие операции, которые выполняются на аэродроме, должны иметь хороший обзор. Благодаря реальной картинке, что происходит за окнами, намного легче контролировать рабочий процесс.

7. Профессия диспетчера не очень популярна и мало известна. О ней знают только в узких кругах специалистов, поэтому устраиваются сюда только те, кто хорошо знаком с работой авиации. Авиакомпании и учебные заведения часто предлагают должность диспетчера тем, кто по каким-то причинам не смог стать пилотом.

8. Авиадиспетчеры почти всегда общаются во время работы на английском языке. Но речь не разберет даже англичанин, так как у диспетчеров свои фразеологизмы. Из-за этого речь звучит двусмысленно. Современные фильмы отображают некоторые фразы авиадиспетчеров, например, 7500 — это захват самолета террористами, а Pan-pan — мелкие неприятности.

9. С годами диспетчер не замечает сложностей во время работы. По мнению авиадиспетчеров, лишь 5 % из общих случаев вызывает сильное волнение. В остальных случаях все действия отточены и выполняются на автомате. Зато первые месяцы волнение огромно, ведь одна точка на экране — это сотни жизней. Работник понимает, что каждая смена — это что-то новое, он не знает, с чем может столкнуться сегодня.

10. Каждая смена начинается с медицинского осмотра, после которого проходит инструктаж. Во время инструктажа сотрудник получает информацию о выданных рейсах, погоде и работе аэродрома. Прием дежурства записывается на камеру или диктофон, чтобы работники помнили каждую деталь.

11. Работа диспетчера хорошо оплачивается. Конечно, многое зависит от страны, например на Западе диспетчер гражданской авиации зарабатывает не менее 100-150 тысяч долларов за год. В России цифры меньше, но работа в данной области все равно считается престижной и востребованной.

12. Рабочий день длится 8-9 часов за одну смену. Обычно сотрудник работает одну смену утром, вторую — днем, третью — ночью. В течение рабочей смены положен отдых 20 минут через каждые два часа. Далее дается день на сон, и двое суток выходных. Но график всегда различается, это зависит от страны и работодателя.

13. Диспетчеры никогда не говорят слово «столкновение», его заменяют на «конфликтная ситуация». Благодаря такой формулировке у пилотов и других сотрудников не создается чувство тревоги. Кстати, мат во время общения также запрещен, он вызывает беспокойство, а это может привести к неприятным последствиям.

14. Стать авиадиспетчером может только очень стрессоустойчивый человек. Поэтому при поступлении на данное направление проводят специальные тесты. Абитуриентам придется моментально определить время по часам, где на циферблате только стрелки. Или придется распутать нарисованный запутанный клубок, быстро оценивая ситуацию взглядом.

15. Так как техника иногда дает сбой, радиопередача может оказаться невозможной. На этот случай у диспетчера есть мощный лазер, лучом он подает сигнал пилоту на большие расстояния. Зеленый луч означает о возможности посадки, а красный о наличии помех.

16. Диспетчер следит за ромбиками на экране радара в ручном режиме, но также есть роботизированная система оповещения. После сигнала у диспетчера есть всего 45 секунд, чтобы оповестить оба борта об опасном сближении. Критические ситуации происходят редко, за это время экипажи успевают разойтись в небе. Кстати, современные самолеты имеют автономную систему оповещения об опасности столкновения, она всегда в приоритете.

17. Один авиадиспетчер одновременно наблюдает за десятью самолетами. Количество может немного разниться, но при ведении 13-14 авиалайнеров смена считается очень тяжелой и напряженной. Такую нагрузку могут позволить только опытным специалистам.

18. Диспетчер не виноват, что самолет долгое время кружит над аэродромом и не может сесть, проблема в загруженности полосы. Также сотрудники не виноваты, что рейсы задерживают. Иногда случается, что топлива мало, а борт не может сесть из-за высокого трафика аэродрома, в таком случае самолет летит в другой аэропорт.

19. Авиадиспетчеры имеют и некоторые преимущества, например, они могут покупать билеты по более низкой стоимости в любое время. Некоторые компании разрешают брать бесплатные билеты раз в год.

Для любителей всего таинственного тоже подходит работа авиадиспетчера, ведь они первыми узнают о неопознанных летающих объектах, сообщая информацию в вышестоящие органы. А такие случаи с НЛО встречаются довольно часто.

Авторские права на данный материал принадлежат информационному агентству «Белновости».
Цель включения данного материала в дайджест — сбор
максимального количества публикаций в СМИ и сообщений компаний по
авиационной тематике. Агентство «АвиаПорт» не гарантирует достоверность, точность, полноту и
качество данного материала.

9 возможностей Google Maps | Platforma Trans.eu

Все знают, что Google Maps –  незаменимый инструмент навигации. Но мало кому известно, что найти путь от точки A до Б – это лишь малая часть возможностей приложения.

Возьми телефон и запусти Google Maps! Пришло время сойти с проторенного пути и познакомиться с другими потрясающими возможностями приложения.

1. Управляй навигатором с помощью… голоса

Для того, чтобы ввести адрес и построить или скорректировать маршрут, приходится отвлекаться от дороги. В результате, это может быть так же опасно, как и писать смс за рулем. К счастью, есть возможность управлять навигацией с помощью голоса.
Как это сделать?
Войди в свою учетную запись Google и в приложение на телефоне.

• Скажи «ОК GOOGLE» (работает на телефонах Android) или щелкните значок «Speak» (выглядит как микрофон) на клавиатуре.
• Ниже приведен список полезных команд, которые помогут управлять навигацией, не отвлекаясь на экран телефона.

«Как добраться до [название места]?»
“Показать карту: [название места]”.
«Показать пробки
«Скрыть пробки»
«Показать альтернативные маршруты»
«Что это за дорога?»
«Где следующий поворот?»
«Каково время прибытия?»
«Найди заправки»
«Найди ресторан»
«Избегай шоссе»
У голосового управления телефоном есть еще масса возможностей, помимо управления навигацией, точно так же ты можешь даже написать SMS, позвонить своим друзьям или близким.

2. Поиск припаркованного автомобиль

Эта услуга будет крайне полезна на больших парковках. Наверное, многим из нас знакомо чувство раздражения, когда приходится безрезультатно бегать по незнакомой парковке в поисках своего четырехколесного друга

• Открой  карту и нажми на маленькую голубую точку. Она показывает твое текущее местоположение.
• После этого тебе откроется всплывающее меню.
• Ты можешь сохранить парковочное место, добавить фотографию и даже ввести максимальное время парковки.

Когда  захочешь вернуться в машину, просто найди точку на карте и укажи ее в качестве места назначения.

3. Отправляй любому свои точные геоданные

Ты в пути и хочешь быстро отправить кому-то свое местоположение? Диспетчер периодически звонит и спрашивает, где ты находишься? Отправь ему ссылку, с помощью которой он может отслеживать твое местоположение в течение всего твоего пути. Все дело в том, что твое местоположение будет передаваться в режиме реального времени неограниченному числу людей. Задача упрощается благодаря тому, что ты можешь поделиться местоположением со всеми, даже если у кого-то нет учетной записи в Google.

• Открой приложение Google Maps и войдите в систему.
• Зажми точку, показывающую твое местоположение, выбери опцию «Покажи, где я» и отправь ссылку через смс или социальные сети.

4. Информация о времени прибытия может быть доступна в реальном времени

Незапланированные события на маршруте, такие как пробки, форс-мажоры и т.д. всегда означают задержки. Вместо того, чтобы каждый раз, звонить и говорить об изменении времени прибытия, лучше отправлять эту информацию в режиме реального времени. В случае дальнейших непредвиденных трудностей, время в пути будет изменяться автоматически. Эта функция также полезна, когда диспетчер хочет проверить, попало ли ваше транспортное средство, например, в зону загрузки.

• Откройте приложение Google Maps.
• Установите пункт назначения.
• После начала навигации нажмите «Дополнительно», затем «Поделиться поездкой».
• Выберите человека из списка.
• Нажмите «Поделиться».

5. Добавляйте остановки по маршруту

Не каждая поездка выглядит как строгая прямая из точки А в точку Б. Зачастую, нам необходимы остановки, заправки, из-за которых мы были бы вынуждены отклониться от маршрута. Поэтому эта функция неоценима, если тебе нужно найти дополнительную остановку на своем маршруте. А также проверить расстояние до ближайшей заправочной станции, магазина или СТО. Вы можете найти и добавить дополнительное место назначения в любое время, не обязательно это делать в самом начале планирования маршрута.

• Задай пункт назначения и запусти навигацию.
• Нажми на значок лупы.

Ты можешь выбрать из готовых ярлыков, таких как автозаправочные станции, продуктовые магазины, кафе и рестораны. Ты также можешь выбрать любое другое место на карте и добавить его в качестве дополнительной точки на уже существующем маршруте поездки.

6. Проверяй предполагаемое время прибытия в любое время

Некоторые дороги загружены все время, другие – лишь изредка или в определенные временные промежутки. Люди, которые знают маршрут, знают, где и когда им нужно переждать и в какое время лучше проехать тот или иной участок пути. Что делать в ситуации, когда мы едим куда-то впервые?
Google Maps постоянно собирает, архивирует и анализирует данные со спутников о маршруте, чтобы актуализировать среднее время поездки. Благодаря этому, мы, достаточно точно, в любой можем оценить, сколько времени у нас займет дорога, даже если что-то изменится, ты, наверняка, увидишь увеличение или уменьшение времени в пути на экране своего смартфона или планшета.

7. Проверь, есть ли пробки на дорогах

Чтобы проверить загруженность дорог на твоем маршруте, выполни следующие действия:

• Выбери маршрут, затем щелкни по белому квадрату справа.
• Выберите слой «Пробки»

8. Рассчитай расстояние между выбранными точками на карте

Не все знают, но на карте есть функция, которая позволяет эффективно и точно рассчитать расстояние между любыми точками на карте.

• Нажми и удерживай в течение несколько секунд любую точку на карте.
• В нижней части экрана появится список параметров. Немного перетащи его. На панели инструментов ты увидишь значки: Сохранить, Отметить, Скачать, Поделиться.
• В нижней части экрана будет символ линейки

Расстояние отображается в правом нижнем углу экрана.

9. Сохраните карту на своем телефоне и используйте навигацию без Интернета.

Счета за интернет в роуминге могут ужасать количеством нулей, но иногда онлайн навигатор все же приходится использовать, лучше ведь переплатить, чем потеряться? Но неужели в 21 веке никто не придумал вариант получше, чем плохой и еще хуже? Сохрани карту на своем телефоне! Это очень просто, более того, ты можешь сохранить любую карту, даже карту России или всей территории СНГ, какими бы огромными ни были территории, единственное ограничение – память своего устройства (телефона или планшета).
Обрати внимание, что карты можно сохранять только по Wi-Fi.

• Нажми на меню, расположенное рядом с панелью поиска.
• Из списка выбери Оффлайн-карты, затем Выбрать карту.

Ты можешь сохранить любую область, которая помещается внутри прямоугольника. Масштаб можно увеличивать и уменьшать.
Навигация будет автоматически использовать сохраненные карты.

Голосовое управление, добавление остановок на маршруте, измерение расстояния на карте – все это лишь небольшой список дополнительных возможностей Google Maps. Самое замечательное, что любую из этих функций просто освоить и начать использовать.

Конечно, Google Maps не может все. И одной из возможностей, недостающей водителям фур, является поиск бесплатных парковочных мест вдоль маршрута. TransParking отображает парковки со свободными местами для грузовых автомобилей.Приложение придется как нельзя кстати, когда тахограф будет требовать перерыв. Также приятно то, что его можно скачать абсолютно бесплатно.

В Подмосковье ввели ежедневную проверку работы диспетчеров скорой помощи

Диспетчер центра скорой помощи

Источник: Пресс-служба Губернатора Московской области
,
Денис Трудников

Ежедневную обязательную выборочную проверку работы диспетчеров скорой медицинской помощи ввели в Подмосковье, сообщает РИАМО в среду со ссылкой на первого заместителя министра здравоохранения Московской области Владимира Ющука.

Ранее министр здравоохранения Московской области Дмитрий Марков рассказал, что диспетчер, принимавшая вызов скорой помощи актеру Дмитрию Марьянову, скончавшемуся 15 октября, нарушила порядок приема вызова, в частности, она не должна была сопровождать разговор личными комментариями. Известный российский актер Дмитрий Марьянов умер по дороге в больницу в Лобне 15 октября. Артиста похоронили 18 октября на Химкинском кладбище.

«Однозначно (планируется ужесточать контроль за выполнением алгоритма работы диспетчера – ред.). Если инструкции, есть алгоритмы на столе у каждого диспетчера, у нас есть возможность прослушивать разговоры, ежедневно в обязанности руководителя станции или подстанции скорой помощи теперь входит выборочно прослушать разговор, дальше разбор в коллективе. Это такой выборочный мониторинг», – сказал Ющук журналистам.

Он отметил, что в случае нарушений инструкции в первый раз будут замечания, потом выговор.

Источник:
РИАМО

КОМУ ОТОМСТИЛ ВИТАЛИЙ КАЛОЕВ – Огонек № 12 (4839) от 28.

03.2004

Что кричали пилоты друг другу в ночном небе над Германией? Уникальные документы расследования в распоряжении «Огонька»

КОМУ ОТОМСТИЛ ВИТАЛИЙ КАЛОЕВ

История про отца, убившего виновного в авиакатастрофе диспетчера, не сходит с экранов и газетных полос. У Виталия Калоева в той трагедии погибли жена и двое детей. У убитого им Питера Нильсена детей осталось трое. Почти средневековая история про вину и месть: девушки на улицах, спрошенные телекамерой, говорят, что Калоев — чуть ли не меч судьбы, который покарал тогда, когда людское правосудие оказалось бессильно…

Но кем в этой истории является погибший диспетчер?

Российские СМИ однозначно заявили, что Питер Нильсен — безусловный виновник трагедии. Но вину определяет суд или, как в случае с авиакатастрофами, расследование. Официальный отчет ICAO — Международного комитета гражданской авиации — не обнародован до сих пор. До его опубликования покойный диспетчер де-юре считается невиновным. ..

А что насчет вины де-факто?

Интересно, что после трагедии Нильсен не только не предстал перед судом (как вроде бы должно было быть по логике), но и не лишился места в SkyGuide. Впрочем, и сама диспетчерская компания вины не признала, поэтому увольнять сотрудника ей было вроде как и «не за что». Хотя вскоре после трагедии Нильсен, имя которого тогда еще не называлось, заявил: «Да, в моей работе были ошибки. Но в ночь трагедии я был лишь одним из элементов сложной цепи обеспечения безопасности полетов. Вместе со мной работало множество коллег, нам помогали компьютерные системы и утвержденные авиаторами мира своды правил. Работа всех элементов этой системы должна быть скоординированной, но в ночь трагедии эта цепь оказалась прерванной».

С больной головы на здоровую? Кажется, что сложного в произошедшем: диспетчер, вместо того чтобы развести борта, направил их друг в друга. Но так кажется, только если смотреть с земли…

Вернемся в тот вечер августа 2002 года. Итак, в 21. 00 (время везде среднеевропейское) российский самолет «Ту-154» «Башкирских авиалиний» вылетел из Москвы в направлении Барселоны. Спустя 2 часа, в 23.06, из итальянского Бергамо вылетел грузовой Boeing 757-200 почтовой службы DHL Worldwide Express.

23.23. Почтовый самолет покидает итальянское воздушное пространство, и его принимает Швейцарская служба безопасности полетов в Цюрихе. До столкновения остается еще 12 минут, в воздухе все пока спокойно…

23.30. Когда и как произошла первая ошибка, теперь уже не понять. Но в 23.30 российский самолет, который Мюнхенская служба безопасности полетов передала Швейцарской службе безопасности полетов в Цюрихе, уже находился на одном эшелоне с Boeing. Спустя 4 минуты 49 секунд в кабине обоих самолетов сработала система TCAS (Traffic Conflict Alerting System) — система предупреждения столкновений в воздухе…

Из расшифровки «черных ящиков»
50 сек. до столкновения. «Ту-154», TCAS: — Traffic, traffic. («Встречный борт, встречный борт». )
45 сек Цюрих-Юг: — ВТС2937… снижайтесь, эшелон полета… 350, ускорьте, у меня пересекающий борт.
40 сек «Ту-154»: — Снижаемся.
38 сек. Boeing, TCAS: — Descend, descend! («Снизиться, снизиться!»)
35 сек «Ту-154», TCAS: — Climb, climb! («Набор высоты, набор высоты!»)
34 сек «Ту-154», второй пилот: — Клайм, говорит!
32 сек «Ту-154», эк.: — Снижайся, б…
30 сек Цюрих-Юг: — ВТС2937, снижайтесь, эшелон полета 350, ускорьте снижение.
25 сек «Ту-154»: — ВТС2937, ускоряю снижение до эшелона 350, ВТС2937.
20 сек Цюрих-Юг: — Да, у нас борт, вам под два часа, сейчас на 360.
13,3 сек Boeing: — 611, TCAS-descend. («Снижаюсь по команде TCAS».)
11 сек «Ту-154»: — Б…, где он?
9,5 сек «Ту-154», TCAS: — Increase climb, increase climb! («Усилить набор высоты!»)
5,3 сек «Ту-154», второй пилот: — Клайм, он говорит!
3,8 сек Boeing, эк.: (Ругань.) (На Boeing увидели «Ту». Экипаж дергает штурвал.)
1,8 сек «Ту-154», эк.: (Ругань.) (На «Ту-154» увидели Boeing. Экипаж дергает штурвал.)
0 сек. — 1 час. 35 мин. 55 сек. московского времени. Столкновение.

Итак, после предупреждения об опасном сближении один экипаж предпочел слушаться автоматику, другой положился на диспетчера. Очевидно, что катастрофа произошла именно из-за этого.

Если бы пилоты выполняли только команды диспетчера, Boeing остался бы на эшелоне, «Тушка» ушла бы вниз, и столкновения бы не случилось. Если бы экипажи выполняли команды TCAS, Boeing бы снизился, а «Ту» ушел бы вверх, и катастрофы бы тоже не было.

Но катастрофа была. Значит, кто-то действовал неправильно. Кто?

Ответ на этот вопрос есть в документах все того же ICAO, который проводит сейчас расследование трагедии.

DOC. 8168 Volume 1, Part VIII

(перевод с английского):p. 3.2

При срабатывании системы TCAS пилот обязан:

1) немедленно отреагировать, следуя указаниям системы, за исключением тех случаев, когда эти действия могут повлиять на безопасность полета;

2) следовать указаниям системы даже в случае противоречия между рекомендациями системы и указаниями диспетчера.

Впрочем, так далеко ходить и не надо. Руководство по летной эксплуатации «Ту-154М» однозначно запрещает экипажу выполнение маневров, противоположных командам TCAS. И по всему выходит, что истинные виновники катастрофы легли в ту же землю, что и 52 погибших ребенка. Самое грустное, что второй пилот «Ту-154» Мурат Иткулов дважды (!) обращал внимание командира Александра Гросса и проверяющего командира эскадрильи Олега Григорьева на сигнализацию TCAS. Но в ответ было только: «Снижайся, б…»

Летчики говорят, что на высоте 12 тысяч метров видимость идеальная. Огни другого самолета видно за 70 — 80 километров, так что у экипажа есть почти минута на принятие решения. Но это даже неважно — пилоты должны были видеть, откуда приближается опасный самолет, по монитору TCAS, там этот самолет отображается красной меткой. Почему же они не слушали автоматику? Ведь по правилам ICAO командир экипажа обладает «всей полнотой информации по определению». Он, и именно он — последняя инстанция, которая решает, что делать. А диспетчер не командует, а помогает. И если его рекомендации только усложняют дело, существует ответ пилота диспетчеру — unable, не могу следовать вашим указаниям… Почему же экипаж предпочел выполнять указания диспетчера?

После катастрофы среди отечественных пилотов был проведен анонимный опрос: как поступили бы они в такой же ситуации? Четверо из пяти ответили: слушался бы команд с земли. Для отечественного пилота еще с первых аэроклубовских вылетов, еще с училища «голос земли» — самый важный. У нее всегда зорче глаза. У нее больше приборов, у нее точнее и мощнее радары, она видит больше и знает лучше, чем пилот в своей кабине. И намного реже ошибается. Поэтому слушать предпочитали «землю». Беда в том, что автоматика ошибается еще реже, чем земля.

Швейцарский диспетчер опоздал с командой на снижение как минимум на полминуты, но действовал правильно. Из двух самолетов, следовавших на эшелоне 360, один он начал энергично снижать, а второй должен был сохранять эшелон. Все закончилось бы благополучно, не вмешайся в ситуацию бортовая система предупреждения столкновений TCAS. К несчастью, она выбрала для снижения другой самолет, чем свела на нет усилия диспетчера. Но никто из летчиков не сообщил диспетчеру о срабатывании TCAS, а диспетчер мог узнать об этом только от пилотов.

Если бы российский экипаж доложил о получении команды TCAS, диспетчер немедленно отменил бы свое решение: документ ICAO Doc. 7030 запрещает диспетчеру давать указания, противоречащие командам TCAS.

Знал ли экипаж об этом? Умел ли пользоваться системой? Риторические вопросы: ведь российские авиакомпании оснастили свои самолеты дорогостоящими ($180 тыс.) TCAS совсем недавно, и то под давлением из-за рубежа: в Европу перестали пускать самолеты без них. Ни одного тренажера, оснащенного такой системой, в России пока нет.

Стоит сказать пару слов и о такой, чисто российской особенности, как проверяющий. Летчики говорят в курилках: проверяющий на борту — уже предпосылка к летному происшествию. На этот раз «предпосылка» вылилась в трагедию: именно голосом Олега Григорьева был отдан приказ: «Снижайся, б. ..»

А что же с виной диспетчера? Фактически это именно он допустил опасное сближение самолетов, неправильно оценил пространственное положение бортов и выдал неправильные инструкции экипажу «Ту-154». Слова «у нас борт, вам под два часа, сейчас на 360» Питер Нильсен должен был сказать пилотам почтового самолета, а не «пассажиру». Но все это имеет смысл лишь до 23.34.49 по среднеевропейскому времени, когда в самолетах сработали тревожные датчики. С этой секунды диспетчер перестал нести ответственность за то, что происходило в воздухе.

Официальный отчет ICAO будет, по слухам, готов в конце марта. Все говорит за то, что диспетчер в нем будет объявлен причастным, но непосредственно невиновным.

А по факту 36-летний Питер Нильсен, у которого остались сиротами трое детей, — последняя, 72-я, жертва трагедии над Боденским озером.

Дмитрий НАЗАРОВ

В материале использованы фотографии: GETTY IMAGES/EAST NEWS, REUTERS

Практическое руководство по управлению внештатными сотрудниками и виртуальными командами: Фишер, Кимбалл, Фишер, Марин: 9780071360654: Amazon.com: Книги

Кимбалл Фишер и Марин Фишер являются соучредителями The Fisher Group, Inc. и работали со многими компаниями из списка Fortune 100 над внедрением высокопроизводительных систем управления. Они консультировали клиентов в Северной Америке, Западной Европе, Азии и Африке с такими компаниями, как Amoco, Apple Computers, Chevron, Corning, Delphi / Delco, Hewlett-Packard, Monsanto, Motorola, NBC, PepsiCo, Proctor and Gamble, The Port Сиэтла, Shell и Weyerhaeuser.Фишеры обучили тысячи менеджеров. Они широко публикуются и часто говорят о командах, лидерстве и организационном дизайне. Кимбалл. Фишер является автором книги «Leading Self-Directed Work Teams» и соавтором «Tips for Teams».

Откуда вы знаете, что получаете максимальную производительность от людей, которыми вы управляете в другом месте?

Как вы мотивируете и общаетесь с людьми, которые работают вне офиса?

Как вы координируете обязанности виртуальной команды?

Как вы руководите людьми, которые не подчиняются вам и могут даже работать в другой компании?

По мере изменения характера рабочего места все больше и больше менеджеров сталкиваются с этими проблемами.Это первая книга, которая им отвечает. Distance Manager опирается на опыт самых разных менеджеров на всех корпоративных уровнях — мужчин и женщин, которые сами оказались в сложном мире дистанционного управления и научились хорошо выполнять сложную работу. Кто-то — менеджеры по продажам, кто-то — менеджеры на местах, кто-то — менеджеры по производству. Они работают в крупных корпорациях из списка Fortune 500 и в небольших технологических стартапах. Теперь вы можете извлечь выгоду из их опыта и с трудом добытой мудрости, открывая секреты:

* Вдохновлять и мотивировать людей и команды издалека
* Коучинг для максимальной производительности через электронную почту, телефон, телеконференции и видеоконференции
* Создание сплоченной команды, состоящей из сотрудников, работающих в разных местах
* Управление проектами на расстоянии
* Использование Интернета для создания эффективных общих рабочих мест и файлов
* Руководящие люди, которые не подчиняются вам
* Своевременность и своевременность работы
* И многое другое!

Об авторе

Кимбалл Фишер и Марин Фишер являются соучредителями The Fisher Group, Inc. и работал со многими компаниями из списка Fortune 100 над внедрением высокопроизводительных систем управления. Они консультировали клиентов в Северной Америке, Западной Европе, Азии и Африке с такими компаниями, как Amoco, Apple Computers, Chevron, Corning, Delphi / Delco, Hewlett-Packard, Monsanto, Motorola, NBC, PepsiCo, Proctor and Gamble, The Port Сиэтла, Shell и Weyerhaeuser. Фишеры обучили тысячи менеджеров. Они широко публикуются и часто говорят о командах, лидерстве и организационном дизайне.Кимбалл. Фишер является автором книги «Leading Self-Directed Work Teams» и соавтором «Tips for Teams».

Бесплатное резюме по дистанционному менеджеру Марин Дункан Фишер и Кимбалл Фишер

Рейтинг — что это значит?

В getAbstract мы обобщаем книги *, которые помогают людям понять мир и сделать его лучше. Все, что мы выбираем для нашей библиотеки, должно соответствовать одному или другому из этих двух основных критериев:

Просвещение — Вы узнаете вещи, которые будут способствовать принятию решений и улучшить их.

Helpful — Вы получите практический совет, который поможет вам стать лучше в своей работе.

Мы оцениваем каждую часть контента по шкале от 1 до 10 с учетом этих двух основных критериев. Наш рейтинг помогает вам отсортировать заголовки в вашем списке для чтения от твердого (5) до блестящего (10). Книги, которые мы оцениваем ниже 5, не суммируются. Вот что означают оценки:

10 — Блестящий. Полезная и / или поучительная книга, которая, помимо соответствия высочайшим стандартам во всех соответствующих аспектах, выделяется даже среди лучших.Часто мгновенная классика, которую обязательно нужно прочитать всем.
9 — Превосходно. Полезная и / или поучительная книга, которая чрезвычайно хорошо продумана, имеет много сильных сторон и не имеет недостатков, о которых стоит упомянуть.
8 — Очень хорошо. Полезная и / или поучительная книга, обладающая значительным количеством выдающихся качеств, но не превосходящих по всем направлениям, например представляет последние открытия в актуальной области и написан известным экспертом, но немного не по стилю.
7 — Хорошо. Полезная и / или поучительная книга, сочетающая в себе две или более примечательных сильных сторон, e.грамм. содержит необычно новые идеи и представляет их в увлекательной манере.
6 — Примечательный. Полезная и / или поучительная книга, которая выделяется хотя бы одним аспектом, например особенно хорошо структурирован.
5 — Твердый. Полезная и / или поучительная книга, несмотря на ее очевидные недостатки. Например, в одних областях он может давать достойные советы, в то время как в других он повторяется или ничем не примечателен.

Рейтинг показывает, насколько хороша книга по двум нашим основным критериям, но ничего не говорит о ее конкретных определяющих характеристиках.Поэтому мы используем набор из 20 качеств, чтобы охарактеризовать каждую книгу по ее сильным сторонам:

Применимо — Вы получите совет, который можно применить на рабочем месте или в повседневных ситуациях.
Аналитический — Вы поймете внутреннюю работу предмета.
Предпосылки — Вы получите контекстные знания как основу для осознанного действия или анализа.
Полужирный — Вы найдете аргументы, которые могут противоречить преобладающим взглядам.
Всесторонний — Вы найдете охват всех аспектов предмета.
Конкретные примеры — Вы получите практические советы, проиллюстрированные примерами реальных приложений или анекдотами.
Спорный — Вы столкнетесь с сильно спорными мнениями.
Eloquent — Вам понравится мастерски написанный или представленный текст.
Привлечение — Вы прочтете или просмотрите это до конца.
Открытие глаз — Вам будут предложены удивительные идеи.
Для начинающих — Вы найдете это хорошим пособием для начинающих, если у вас мало или совсем нет предшествующего опыта / знаний.
Для экспертов — Вы получите знания / инструкции более высокого уровня, необходимые вам как эксперту.
Hot Topic — Вы окажетесь в центре широко обсуждаемой проблемы.
Инновационный — Вас ждут действительно свежие идеи и идеи о совершенно новых продуктах или тенденциях.
Insider’s take — У вас будет возможность учиться у кого-то, кто знает ее или его тему наизнанку.
Inspiring — Вы захотите немедленно применить на практике то, что прочитали.
Обзор — Вы получите широкое описание предмета с упоминанием всех его основных аспектов.
Scientific — Вы получите факты и цифры, основанные на научных исследованиях.
Visionary — Вы загляните в будущее и узнаете, что оно может значить для вас.
Хорошо структурированный — Вы обнаружите, что это особенно хорошо организовано для поддержки приема или применения.

* getAbstract обобщает гораздо больше, чем книги. Мы изучаем любой контент, который может иметь значение для нашей аудитории: книги, а также статьи, отчеты, видео и подкасты. То, что мы говорим здесь о книгах, применимо ко всем форматам, которые мы рассматриваем.

Дистанционное управление и стресс на рабочем месте

Так как же бороться с этими двумя проблемными областями при дистанционном управлении? Можно ли преодолеть промежутки отчуждения и отсутствия личного взаимодействия, которые приводят к непониманию настроения рабочих? Конечно, это является!

Вот несколько областей, в которых менеджеры могут справиться со стрессом, связанным с дистанцией.

1. Появляйтесь регулярно: конечно, это удерживает менеджера в дороге, но регулярное присутствие там, где ваши сотрудники работают ежедневно, не только дает вам возможность лидировать, но и дает возможность познакомиться с вашими сотрудниками. более личный уровень.
2. Использование технологий для связи. Телефонные звонки и электронная почта — не единственный эффективный способ оставаться на связи. Сегодняшние технологические достижения позволяют оставаться на связи с работниками проще, чем когда-либо. Использование видеоконференцсвязи может сделать общение более личным, а программы чата могут упростить обмен мнениями в менее формальной среде.

1. Уточните роли и обязанности: когда каждый человек знает свои обязанности и требования, это способствует более плавной и эффективной рабочей среде для всех.
2. Нанимайте местных лидеров: хотя менеджер может находиться за пределами предприятия, наем местного лидера может дать сотрудникам более сильное чувство направления и лидерства.Местный лидер также может служить связующим звеном между персоналом и руководством.
3. Решайте проблемы лично: когда вопросы срочные, деликатные или слишком сложные для решения по телефону или по электронной почте, найдите время лично встретиться с сотрудниками для достижения удовлетворительного решения. Более частый личный контакт важен в периоды проблем или проблем.

Управление и поддержка удаленных сотрудников

Если вы хотите максимально использовать свои отношения с удаленными сотрудниками, есть способы помочь управлять этими ролями и поддерживать их.

1. Говорите просто ради разговора: у сотрудников в офисе есть множество возможностей для общения и участия в повседневных разговорах. Сотрудникам, которые работают удаленно, не хватает такого взаимодействия. Иногда может помочь просто поговорить просто поболтать — не о чем-либо, связанном с работой, а просто лучше узнать удаленных сотрудников.
2. Используйте онлайн-тусовки: существует множество инструментов, которые дают сотрудникам социальные возможности в Интернете, чтобы они могли участвовать в менее формальной манере.Будь то интрасеть компании, интернет-кафе или место встречи, эти ресурсы могут помочь улучшить отношения с удаленными сотрудниками.
3. Обеспечьте доступ к необходимым инструментам: удаленные сотрудники должны иметь такой же доступ к ресурсам и инструментам, как и работники в офисе. Это включает доступ к виртуальным инструментам, оборудованию, программному обеспечению и всему остальному, что помогает им работать более продуктивно и взаимодействовать с командой.
4. Разговор об ожиданиях: Работа на дому — гораздо менее структурированная среда, чем ежедневные отчеты в офисе.Четко определите, чего вы ожидаете от своих удаленных сотрудников, от часов доступности до конкретных проектов и долгосрочных целей.
5. Соедините удаленное и локальное устройства: когда работник работает из удаленного места, например из домашнего офиса, может быть труднее увидеть «общую картину» того, как ваша работа влияет на цели компании. Это еще одна область, в которой может закрасться чувство изоляции. Найдите способ, возможно, используя визуальные эффекты, чтобы помочь удаленным сотрудникам увидеть, как их задачи и проекты способствуют достижению целей и задач команды и организации в целом.

Краткое содержание урока

Быть удаленным сотрудником или сотрудником компании, работающим не в офисе компании, сталкивается со своим уникальным набором проблем. Это особенно верно в случае дистанционного управления , где лидеры или менеджеры работают отдельно от остальной команды. Две из самых больших проблем, вызывающих стресс при дистанционном управлении, — это изоляция , или чувство отчуждения , и неспособность оценить настроение местных работников.Борьба с этим требует равного баланса между использованием правильных инструментов, чтобы оставаться на связи, регулярными визитами к работникам и привлечением местных руководителей, которые могут дать чувство руководства для сотрудников. Управление и поддержка удаленных сотрудников, от использования онлайн-тусовок для поощрения социализации до обеспечения удаленным работникам доступа к необходимым рабочим инструментам, может помочь снизить стресс из-за расстояния.

Управление на расстоянии — межкультурный анализ

Управление командой из нескольких стран, часовых поясов и культур становится все более распространенным явлением в компаниях. Это требует четкого стиля общения, понимания культурных различий и способности мотивировать людей, объединяя их вокруг общей цели

Персонал все чаще работает вместе в виртуальных международных командах, например, с менеджером во Франции, техническими специалистами в Индии и руководителями проектов в Германии и США.

Менеджеры

отправляют электронные письма коллегам по всему миру, звонят им и работают с ними, иногда даже не встречаясь с ними, а затем сталкиваются с многочисленными трудностями, которых можно было бы избежать, если бы они были готовы к этому новому способу работы и адаптировались к нему.

Есть ли преимущества в управлении на большом расстоянии?

Люди часто говорят о проблемах, связанных с удаленной работой, но есть также неоспоримые преимущества, если вы готовы изменить свои привычки, что иногда означает действия, противоречащие вашей природе или вашим культурным рефлексам.

• Удаленная работа способствует гибкости и доступности. Если вы распределяете работу между членами команды, находящимися в нескольких часовых поясах, вы можете работать над проектом 24 часа в сутки.
• Это также хороший способ сэкономить деньги, особенно на дорожных расходах.
• Работа с профессионалами из других культур мотивирует и обогащает, когда вам удается преодолеть барьер культурных различий. Это возможность поделиться передовым опытом, открыть для себя новые методы работы и расширить кругозор.

Какие проблемы?

Управление виртуальными командами — настоящая проблема. Общение усложняется из-за языковых проблем и отсутствия личного контакта или невербального общения.Таким образом, риск недопонимания выше и менее «ощутим», чем в традиционных командах, что может привести к конфликту.

Может быть трудно создать настоящий командный дух из-за отсутствия близости, взаимопомощи и тех моментов, которые вместе создают дружбу и связь. Персонал может быть изолирован и испытывать определенное разочарование. Поэтому очень важно убедиться, что они достаточно независимы и способны мотивировать себя. Люди, работающие в виртуальных командах, часто говорят, что испытывают трудности из-за:

• Отсутствие невербального общения
• Отсутствие сплоченности в коллективе
• Фактическое отсутствие социальных контактов, затрудняющее построение отношений, основанных на доверии и уверенности.

Каковы ключевые факторы успеха?

Вам необходимо постоянно напоминать себе, что удаленной командой нельзя управлять как традиционной командой, и осознавать тот факт, что после того, как основные принципы установлены, старые привычки все еще имеют тенденцию возвращаться. : «Леопарды не меняют своих пятен». Жизненно важно объединять людей вокруг общей цели и укреплять доверие и уверенность. Но как это сделать?

Менеджер, который путешествует, находит время, чтобы познакомиться с каждым членом своей команды и точно определять роль каждого человека, дает себе наилучшие шансы на успех. Не забывайте, что в некоторых культурах межличностные отношения жизненно важны, и физическое присутствие может играть очень важную роль. Вам необходимо постоянно сопротивляться появлению какой-либо формы этноцентризма.

1. Адаптация методов управления

Часто бывает необходимо пересмотреть свои методы управления, чтобы гарантировать, что люди, составляющие вашу удаленную команду, работают вместе эффективно и счастливо. Вы просто не можете управлять традиционной командой и удаленной командой одинаково, и вам иногда нужно преодолевать определенные культурные рефлексы.

В некоторых культурах люди ожидают, что их менеджеры будут осуществлять прямой, местный контроль над своими командами. Однако при дистанционной работе это невозможно

Напротив, в Скандинавских странах и Нидерландах менеджеры действуют в большей степени как фасилитаторы — подход, который не очень хорошо работает в виртуальных командах и может привести к недопониманию и ошибкам интерпретации.

В идеале вам нужно найти правильный баланс между этими двумя стилями управления: быть директивным, внушая доверие, и доверять другим, чтобы иметь возможность делегировать полномочия.

2. Внимательное отношение к своему стилю общения

Явный стиль общения необходим для эффективного управления удаленными командами. Менеджер должен объяснять вещи четко и подробно. Важно, чтобы каждый человек понимал общие цели, какие задачи необходимо выполнить, кто что делает, кто должен быть проинформирован, кем, о чем, как часто и каким образом.

Поэтому менеджер должен предоставить предельно четкие инструкции , чтобы избежать путаницы.Однако иногда вы можете не вдаваться в подробности, чтобы не раздражать собеседника. При работе на расстоянии лучше сказать слишком много, чем недостаточно.

3. Управление культурными различиями

В мультикультурных виртуальных командах есть еще одна проблема: отношение ко времени, иерархия, управление конфликтами, общение и т. Д., Которые могут сильно отличаться от одной культуры к другой. Когда руководитель проекта из Германии устанавливает крайний срок для своих индийских команд для поставки программного обеспечения, полностью ли он учел все факторы, которые могут возникнуть и помешать им уложиться в этот срок?

То, что прекрасно работает в одной культуре, может не подходить для другой.Эти различия могут вызвать недопонимание и даже раздражение. По этой причине необходимо много узнать о культуре членов вашей команды и установить с ними и с их согласия точные правила. Цель состоит в том, чтобы облегчить их совместную работу и создать своего рода общую командную культуру, основанную на взаимодополняемости и синергии, не допуская разногласий поляризовать команду.

Основные правила, которые необходимо определить с учетом культурных различий, касаются:

• Принятие решений
• Стили и методы общения
• Управление сроками
• Обратная связь

Также необходимо четко указать на возможные последствия несоблюдения этих правил. Роли каждого человека должны быть описаны очень четко и без двусмысленности, поскольку при работе на расстоянии нет места неопределенности. Когда все знают правила, задача менеджера — проверить, правильно ли они применяются.

Организация встреч на расстоянии

Регулярные видеоконференции необходимы для сплоченности команды, даже когда кажется, что все идет хорошо. Менеджер должен сосредоточиться на том, что работает хорошо, и стремиться к созданию позитивного группового духа. Вы также можете использовать возможность удаленно «отпраздновать» успехи группы.Эти встречи должны предоставлять возможность обменяться опытом, обсудить любые проблемы или просто поболтать вместе, чтобы заменить «разговоры вокруг кофеварки», которые обычно имеют традиционные команды, создавая чувство принадлежности к группе и поощряя прочные рабочие отношения.

Предоставление членам команды возможности лучше узнать друг друга, даже если они не могут встретиться лично, позволяет создать уверенность, сформировать настоящий командный дух и поставить все шансы на успех на вашу сторону.

Подпишитесь на Intercultural Insights.

Введите ниже свой адрес электронной почты, чтобы получать последние статьи в свой почтовый ящик:

7 советов по управлению дистанционным обучением в дошкольных учреждениях

Наш текущий кризис в области здравоохранения предоставил дистанционному обучению глобальную платформу, и школьные здания по всей стране закрываются из-за приказов домоседов. Для педагогов дошкольного образования, которые продвигают подходы, основанные на играх или проектах, дистанционное обучение может быть особенно сложной задачей.

Дошкольные учреждения в значительной степени полагаются на открытость для свободной игры в тщательно подобранной среде. Через игру дети развивают базовые социальные и эмоциональные, исполнительные и академические навыки. Воспитатели дошкольного образования часто выступают в роли наставников, опираясь на естественные любопытства детей. Чтобы вдохновить на игру, мы создаем пространства с открытыми материалами, которые побуждают детей взаимодействовать друг с другом и с их окружением.

Даже после того, как дошкольные учреждения закрылись и перешли на дистанционное обучение, важно, чтобы эти основные принципы остались.Можно работать с семьями, чтобы наладить обучение на основе игр, ориентированное на ребенка, которое выходит за рамки взаимодействия с экраном. В моей школе мы делаем виртуальные встречи короткими — максимум 30 минут — и вместо этого даем семьям инструменты для содействия обучению дома.

Раз в неделю мы собираем большую группу, поющую вместе примерно с 30 семьями. Все другие виртуальные встречи проводятся в небольших группах от трех до шести детей, чтобы учесть очередность и обеспечить всем детям возможность высказаться.Посещение добровольное.

Вот и другие вещи, которые мои дошкольные учреждения делают, чтобы помочь семьям продолжить обучение дома, оставаясь верными тому, в чем маленькие дети больше всего нуждаются.

7 способов заставить дистанционное обучение работать в дошкольных учреждениях

1. Позвольте детям вести вас: Хотя мы не вместе, дети по-прежнему играют, исследуют и учатся дома. Попросите семьи присылать фото или видео детских игр. Ищите тенденции в этой документации.Во время собраний малых групп мы показываем эти фотографии или видео, чтобы голоса детей были услышаны, а учителя — не единственные лидеры удаленных обсуждений.

Возьмем пример из моей школы. Один из наших учителей заметил тенденцию в фотографиях и видео, которые мы получали от семей в одной небольшой группе: несколько детей играли с поездами, автомобилями или грузовиками дома. Во время собрания виртуального класса этот учитель спел песни, связанные с автомобилями, и разместил видеоролики, на которых дети играют со своими автомобилями, чтобы дети могли увидеть себя и своих друзей.Затем дети обсуждали и сравнивали свою игру.

2. Обеспечьте значимые альтернативы экранному времени: Дети в возрасте от 2 до 7 лет все еще находятся на предоперационной стадии, и с точки зрения развития неуместно ожидать, что их обучение будет полностью основано на экране. В игре, вдохновленной автомобилями, учитель предложил детям продолжить исследование после виртуальной встречи, построив автомобили из картонных коробок. Затем учитель предложил семьям поделиться фотографиями или видео творений своих детей.

Чтобы вдохновить эти подсказки из реального мира и убедиться, что они применимы в домах ваших учеников, предложите семьям прислать фотографии своих мест или опросить их, чтобы лучше понять доступные им ресурсы. В нашей школе по крайней мере половина семей в каждом классе делились с нами этими деталями.

3. Помните, что семьи — ваши партнеры: Семьи — отличные союзники и могут поддержать вас, расширяя возможности обучения детей дома. Однако мы должны помнить, что у семей есть и другие обязанности, помимо поддержки нас на уроках.Сделайте посещение виртуальных встреч добровольным, и если семья пропустит одно или не завершит проект, отправьте записку, чтобы отметиться и поделиться тем, что было упущено, но не обязательно.

4. Построение удаленных отношений имеет решающее значение: Отношения являются основой наших школ. Хотя мы не можем быть вместе, мы можем оставаться на связи и проявлять заботу. Работайте в качестве сотрудника, чтобы общаться с семьями раз в неделю по телефону или через видеочат — в зависимости от того, что лучше всего подходит для них.Отправляйте общешкольные электронные письма каждый день.

Чтобы обеспечить устойчивое распространение этой работы среди ваших сотрудников, составьте расписание с преподавателями, которое чередует ответственность за ежедневное написание электронной почты, чтобы голос каждого человека был услышан. Идеи для ежедневных электронных писем включают в себя: записку благодарности, видеозаписи чтения вслух или песен, удобные для детей рецепты приготовления и инструкции о том, как использовать предметы домашнего обихода для рисования или создания воображаемой конструкции.

5. Музыка — это волшебство: Дети хорошо отзываются о пении и танцах в Интернете. Для ребенка участие в песне или танце — простой способ взаимодействовать с экраном, потому что он может следовать за ведущим. Правила этого взаимодействия понятны и хорошо переводятся в онлайн-формат. Попробуйте спеть во всей школе или периодически используйте песни, чтобы снова вовлечь детей, которые могут отвлекаться во время виртуальной встречи.

6. Используйте свою технически подкованную команду: Даже если в вашей школе обычно низкотехнологичная среда, вероятно, есть учителя или семьи, которые технически подкованы.Положитесь на них в их творчестве. Вывод вашей школы в онлайн — это коллективные усилия — стоит попробовать любую идею.

7. Будьте добры к себе: Предыдущие показатели успеха больше не применяются. Измерьте свой успех по участию и улыбкам. Если детям неинтересно во время виртуальной встречи, помните, что они молоды, и это новость для всех. Не выбирайте резких выходов лично. Если общая посещаемость сокращается, позвоните семьям или опросите их, чтобы узнать, что им нужно, и постарайтесь изо всех сил адаптироваться. Наконец, признайте, что вы не можете всегда быть подходящим для всех. Мы все делаем все, что в наших силах.

глобальных команд, которые работают

Вкратце об идее

Проблема

Когда команды состоят из людей из разных культур, работающих отдельно друг от друга в разных местах, социальная дистанция или отсутствие эмоциональной связи может вызвать недопонимание, непонимание и недоверие.

Решение

Руководители глобальных команд могут улучшить работу своих групп, используя авторскую структуру SPLIT для выявления и устранения пяти источников социальной дистанции: структуры, процесса, языка, идентичности и технологий.

Чтобы добиться успеха в мировой экономике сегодня, все больше и больше компаний полагаются на географически рассредоточенную рабочую силу. Они создают команды, предлагающие лучший функциональный опыт со всего мира в сочетании с глубоким знанием местных условий наиболее перспективных рынков. Они используют преимущества международного разнообразия, объединяя людей из разных культур с разным опытом работы и разными взглядами на стратегические и организационные проблемы. Все это помогает многонациональным компаниям конкурировать в текущей деловой среде.

Но менеджеры, которые на самом деле возглавляют глобальные команды, сталкиваются с серьезными проблемами. Создавать успешные рабочие группы достаточно сложно, когда все живут в одном офисе и работают в одном офисе. Но когда члены команды приезжают из разных стран и работают в разных местах, общение может быстро ухудшиться, может возникнуть недопонимание, а сотрудничество может перерасти в недоверие.

Предотвращение этой порочной динамики было в центре моих исследований, преподавания и консультирования более 15 лет.Я провел десятки исследований и слышал от бесчисленных руководителей и менеджеров о недопонимании внутри глобальных команд, к которым они присоединились или возглавляли, иногда с дорогостоящими последствиями. Но я также встречал команды, которые производили замечательные инновации, создавая миллионы долларов для своих клиентов и акционеров.

Дополнительная литература

Одно из основных различий между глобальными командами, которые работают, и теми, которые не работают, заключается в уровне социальной дистанции — степени эмоциональной связи между членами команды. Когда все люди в команде работают в одном месте, уровень социальной дистанции обычно невысок. Даже если они имеют разное происхождение, люди могут взаимодействовать формально и неформально, согласовываться и укреплять доверие. Они приходят к общему пониманию того, что означает определенное поведение, и чувствуют себя близкими и близкими, что способствует хорошей командной работе. Однако географически разделенные коллеги не могут легко соединиться и согласоваться, поэтому они испытывают высокий уровень социальной дистанции и изо всех сил пытаются наладить эффективное взаимодействие.Таким образом, уменьшение социальной дистанции становится главной задачей руководства для глобального руководителя группы.

Чтобы помочь в решении этой задачи, я разработал и протестировал структуру для определения социальной дистанции и успешного управления ею. Она называется структурой SPLIT и отражает пять ее компонентов: структуру, процесс, язык, идентичность и технологию, каждый из которых может быть источником социальной дистанции. На следующих страницах я объясню, как каждая из них может привести к дисфункции команды, и описываю, как умные лидеры могут исправить возникающие проблемы или вообще предотвратить их появление.

Структура и восприятие власти

В контексте глобальных команд структурными факторами, определяющими социальную дистанцию, являются местоположение и количество сайтов, на которых базируются члены команды, и количество сотрудников, которые работают на каждой площадке.

Основным вопросом здесь является восприятие власти. Если большинство членов команды находятся в Германии, например, с двумя или тремя в Соединенных Штатах и ​​в Южной Африке, может возникнуть ощущение, что у немецких членов больше власти.Этот дисбаланс создает отрицательную динамику. Люди в большей (большей) группе могут испытывать негодование по отношению к группе меньшинства, полагая, что последняя попытается уйти с рук, внося меньше, чем ее справедливая доля. Между тем, представители группы меньшинства могут полагать, что большинство узурпирует то немногое, которое у них есть.

Ситуация усугубляется, когда руководитель находится на месте с наибольшим количеством людей или ближе всего к штаб-квартире компании: члены команды на этом участке обычно игнорируют потребности и вклад своих коллег в других местах.Эта динамика может происходить даже тогда, когда все находятся в одной стране: пять человек, работающих, скажем, в Пекине, могут иметь сильную привязанность друг к другу и иметь привычку закрывать глаза на своих двух коллег в Шанхае.

Когда географически рассредоточенные члены команды ощущают дисбаланс сил, они часто начинают чувствовать, что есть группы внутри и вне группы. Возьмем, к примеру, глобальную маркетинговую команду в американской транснациональной фармацевтической компании. Руководитель и группа основной стратегии для Северной и Южной Америки работали в штаб-квартире компании в Бостоне.Небольшая группа в Лондоне и один человек в Москве сосредоточились на рынках Европы. Три других члена команды, которые делили свое время между Сингапуром и Токио, отвечали за стратегию в Азии. То, как каждая группа воспринимала свою ситуацию, показано на выставке ниже.

Чтобы исправить предполагаемый дисбаланс сил между различными группами, лидеру необходимо донести до трех ключевых сообщений:

Кто мы.

Команда — это единое целое, хотя отдельные члены могут сильно отличаться друг от друга.Лидер должен поощрять чуткость к различиям, но искать способы их преодоления и построения единства. 33-летнему Тарику, восходящей звезде глобальной компании, было поручено возглавить подразделение из 68 человек, члены которого были из 27 стран, говорили на 18 языках и были в возрасте от 22 до 61 года. взяли на себя ответственность, производительность группы резко упала, а удовлетворенность сотрудников резко упала. Тарик увидел, что команда разделилась на подгруппы в зависимости от местоположения и языка.Чтобы снова объединить людей, он ввел девиз команды («Мы разные, но все же одно»), создал возможности для сотрудников говорить о своей культуре и ввел политику абсолютной нетерпимости к проявлениям культурной нечувствительности.

Что мы делаем.

Важно напомнить членам команды, что у них общая цель, и направить свою энергию на достижение бизнес-подразделения или корпоративных целей. Лидер должен периодически подчеркивать, как работа каждого вписывается в общую стратегию компании и продвигает ее позиции на рынке.Например, во время еженедельной телеконференции руководитель глобальной группы может проанализировать эффективность группы относительно целей компании. Она также может обсудить уровень коллективной сосредоточенности и смекалки, которые необходимы команде, чтобы отбиваться от конкурентов.

Дополнительная литература

• Управление мультикультурными командами

  Сотрудничество
  Статья

  • Жанна Бретт, Кристин Бехфар и Мэри К. Керн

  Избегайте навязывания подходов, основанных на единой культуре, в мультикультурных ситуациях.

Я рядом с тобой.

Члены команды, находящиеся далеко от лидера, нуждаются в частом контакте с ним. Короткий телефонный звонок или электронное письмо может иметь решающее значение для того, чтобы сообщить, что их вклад имеет значение. Например, один менеджер из Далласа, штат Техас, унаследовал большую группу в Индии в рамках приобретения. Он взял за правило вовлекать этих сотрудников в принятие важных решений, часто связываться с ними для обсуждения текущих проектов и благодарить их за хорошую работу.Он даже лично позвонил членам команды, чтобы отпраздновать им дни рождения. Его команда оценила его внимание и в результате стала более сплоченной.

Процесс и важность сочувствия

Само собой разумеется, что сочувствие помогает уменьшить социальную дистанцию. Если коллеги могут неформально поговорить о кулере — о работе или о личных вещах, — у них с большей вероятностью разовьется сочувствие, которое поможет им продуктивно взаимодействовать в более формальных контекстах. Поскольку географически рассредоточенным членам команды не хватает регулярного личного времени, у них меньше шансов достичь взаимопонимания. Чтобы способствовать этому, глобальные руководители команд должны убедиться, что они встроили в процесс виртуальных встреч следующие «преднамеренные моменты»:

Отзыв о повседневном общении.

Члены глобальных команд могут невольно посылать неверные сигналы своим повседневным поведением. Жюли, французский инженер-химик, и ее товарищи по команде в Марселе проверяли электронные письма и отвечали на них только утром в первую очередь, чтобы обеспечить бесперебойный рабочий день. Они понятия не имели, что такая практика обычно добавляла ночную задержку в переписку с их американскими коллегами и усиливала недоверие.Только когда Джули посетила офис команды в Калифорнии, французская группа поняла, что существует проблема. Конечно, личные встречи — не единственный способ получить такое образование. Члены удаленной группы также могут использовать телефон, электронную почту или даже видеоконференцсвязь, чтобы общаться друг с другом и спрашивать, как идет совместная работа. Дело в том, что лидеры и члены глобальных команд должны активно извлекать такого рода «отраженные знания» или понимание того, как их видят другие.

Неструктурированное время.

Вспомните свою последнюю личную встречу. Какая была атмосфера в течение первых нескольких минут до начала официального обсуждения? Сравнивали ли люди заметки о погоде, своих детях, том новом ресторане в городе? Подобная неструктурированная коммуникация является положительным моментом, поскольку она позволяет органично развертывать процессы, которые должны происходить во всех деловых операциях, — обмен знаниями, координация и мониторинг взаимодействий, а также построение отношений. Даже когда люди разбросаны по всему миру, светская беседа по-прежнему является мощным способом укрепления доверия.Поэтому при планировании встреч с вызовом вашей команды выделите пять минут для легкого разговора до того, как начнется работа. Особенно во время первых встреч возьмите на себя инициативу инициировать неформальные обсуждения рабочих и нерабочих вопросов, которые позволят членам команды познакомиться со своими удаленными коллегами. В частности, поощряйте людей открыто рассказывать об ограничениях, с которыми они сталкиваются за пределами проекта, даже если они не имеют прямого отношения к рассматриваемому вопросу.

Время не соглашаться.

Руководители должны поощрять разногласия как по поводу задач команды, так и по поводу процесса их выполнения.Задача, конечно, состоит в том, чтобы снять остроту дискуссии. Обрамление встреч как возможностей для мозгового штурма снижает риск того, что люди будут вынуждены выбирать между сторонами. Вместо этого они увидят приглашение оценить пункты повестки дня и поделиться своими идеями. Как лидер, смоделируйте акт вопрошания, чтобы добраться до сути вещей. Спросите мнение каждого члена команды по каждой обсуждаемой вами теме, начиная с тех, кто имеет наименьший статус или опыт в группе, чтобы они не боялись комментариев других.Поначалу это может показаться пустой тратой времени, но если вы заранее будете интересоваться мнением, вы сможете принимать более обоснованные решения и заручиться поддержкой большего числа людей.

Разработчик программного обеспечения из Стамбула промолчал на собрании команды, чтобы избежать конфликта, даже несмотря на то, что он сомневался в том, что его коллеги спроектировали ту или иную функцию. У него были веские причины противостоять их решению, но его руководитель группы не терпел разногласий, а разработчик не хотел наносить ущерб своему собственному положению. Однако через четыре недели после начала проекта команда столкнулась с теми же проблемами, которые предвидел разработчик.

Язык и разрыв в уровне владения

Хорошее общение между коллегами способствует эффективному обмену знаниями, принятию решений, координации и, в конечном итоге, результатам работы (см. Также «Какова ваша языковая стратегия?» Цедала Нили и Роберта Стивена Каплана, HBR, сентябрь 2014 г.). Но в глобальных командах неизбежны различные уровни владения выбранным общим языком — и они могут увеличивать социальную дистанцию. Члены команды, которые могут лучше всего общаться на лингва-франка организации (обычно английском), часто оказывают наибольшее влияние, в то время как те, кто менее бегло говорит, часто становятся сдержанными и замкнутыми.Чтобы смягчить эти эффекты, обычно нужно настаивать на том, чтобы все члены команды соблюдали три правила общения на собраниях:

Уменьшите доминирование.

Сильные ораторы должны согласиться снизить темп своей речи и использовать меньше идиом, сленговых терминов и эзотерических культурных ссылок при обращении к группе. Им следует ограничить количество комментариев, которые они делают в установленные сроки, в зависимости от темпа встречи и предмета обсуждения. Им следует активно искать подтверждения того, что их поняли, и им следует практиковать активное слушание, перефразируя чужие утверждения для разъяснения или подчеркивания.

Коммутируемое взаимодействие.

Менее беглые ораторы должны следить за частотой своих ответов на собраниях, чтобы убедиться, что они вносят свой вклад. В некоторых случаях даже стоит попросить их установить цели по количеству комментариев, которые они сделают за определенный период. Не позволяйте им использовать свой родной язык и поручить переводчику переводчикам, потому что это может оттолкнуть других. Как и в случае с свободно говорящими, члены команды, которые менее владеют языком, всегда должны подтверждать, что их поняли. Поощряйте их регулярно спрашивать, следят ли за ними другие. Точно так же, когда они слушают, они должны иметь возможность сказать, что они чего-то не поняли. Для людей, не являющихся носителями языка, может быть сложно совершить такой прыжок, но это удерживает их от маргинализации.

Баланс участия для обеспечения включения.

Заставить себя вести хорошую речь — самая легкая часть; чтобы такое поведение происходило, потребуется активное управление. Руководители глобальных команд должны отслеживать, кто участвует, а кто нет, и намеренно приглашать к участию менее свободно говорящих.Иногда может потребоваться, чтобы говорящие на доминирующем языке набирали номер, чтобы гарантировать, что предложения и мнения менее свободно говорящих будут услышаны.

Лидер глобальной команды, базирующейся в Дубае, потребовал, чтобы все его отчеты размещали три правила связи в своих кабинах. Вскоре он отметил, что один член европейской команды с сильным акцентом начал участвовать в обсуждениях впервые с момента присоединения к группе 17 месяцев назад. Правила дали этому человеку лицензию, возможность и ответственность высказаться.Как руководитель, вы могли бы попробовать ту же тактику со своей собственной командой, распространяя копии выставки «Правила взаимодействия для командных встреч».

Идентичность и несоответствие восприятия

Команды

Global работают наиболее гладко, когда участники «добираются» туда, откуда пришли их коллеги. Однако расшифровать чью-то личность и найти способы наладить отношения — дело непростое. Люди определяют себя по множеству переменных: возраст, пол, национальность, этническая принадлежность, религия, род занятий, политические связи и т. Д.И хотя поведение может быть показательным, конкретное поведение может означать разные вещи в зависимости от личности человека. Например, человек в Северной Америке, который смотрит вам прямо в глаза, может излучать уверенность и честность, но в других частях мира прямой зрительный контакт может восприниматься как грубость или угроза. Подобное недопонимание является серьезным источником социальной дистанции и недоверия, и руководители глобальных групп должны повышать осведомленность о них. Это предполагает взаимное обучение и преподавание.

Учиться друг у друга.

Приспосабливаясь к новой культурной среде, сообразительный лидер избегает предположений о том, что означает поведение. Сделайте шаг назад, смотрите и слушайте. В Америке тот, кто говорит: «Да, я могу это сделать», скорее всего, означает, что она желает и может сделать то, о чем вы просите. Однако в Индии то же заявление может просто сигнализировать о том, что она хочет попробовать, а не о том, что она уверена в успехе. Поэтому, прежде чем делать выводы, задайте много вопросов. В только что описанном примере вы можете проверить, ожидает ли член команды каких-либо проблем или ему нужны дополнительные ресурсы.Запрос этой информации может помочь лучше понять, что человек действительно думает о выполнении задачи.

Компенсация вопросов и ответов устанавливает двустороннее общение между лидером и членами команды. И если лидер регулярно запрашивает мнения, действуя как студент, а не эксперт со скрытыми знаниями, он наделяет других в команде полномочиями, побуждая их участвовать более охотно и эффективно. Менеджер в Китае, не говорящий по-китайски, во время встреч с клиентами во многом полагался на своих местных сотрудников, чтобы лучше понять их восприятие взаимодействий и оценить уместность своего поведения.Члены его команды стали считать себя важными для развития отношений с клиентами и почувствовали себя ценными, что побудило их работать на еще более высоком уровне.

В этой модели каждый является учителем и учеником, что позволяет людям отказаться от своих традиционных ролей. Члены команды берут на себя больше ответственности за развитие команды в целом. Лидеры учатся видеть себя незавершенными и, таким образом, с большей вероятностью скорректируют свой стиль, чтобы отразить потребности команды.Они обучают, но они также способствуют, помогая членам команды анализировать свои наблюдения и понимать истинную сущность друг друга.

Показательный пример.

Рассмотрим опыт Дэниела, лидера недавно сформированной многонациональной команды, расположенной на четырех континентах. Во время телефонной конференции он попросил людей обсудить конкретную стратегию выхода на новый рынок в сложном месте. Это был первый раз, когда он поднял тему, по которой были разные мнения.

Даниэль заметил, что Тео, член израильской команды, регулярно прерывал Анжелу, члена команды Буэнос-Айреса, и их идеи расходились. Несмотря на искушение вмешаться и сыграть роль рефери, Даниэль сдержался. К его удивлению, ни Тео, ни Анджела не расстроились. Они ходили взад и вперед, укрепляя свои позиции, ссылаясь на типичные методы ведения бизнеса и результаты в своих странах, но при этом оставались приверженными достижению группового консенсуса.

В конце встречи Дэниел поделился своими наблюдениями с командой, обращаясь не только к содержанию обсуждения, но и к тому, как оно проходило.«Тео и Анджела, — сказал он, — когда вы начали обдумывать свои идеи, я был обеспокоен тем, что вы оба могли почувствовать, что вас не слышат или у вас нет возможности полностью выразить свои мысли. Но теперь вы оба, кажется, удовлетворены тем, что смогли привести свои аргументы, сформулировать культурные точки зрения и помочь нам принять решение о наших следующих шагах. Это правда?»

Тео и Анджела подтвердили наблюдения Дэниела и предоставили дополнительную контекстную деталь: шесть месяцев назад они вместе работали над другим проектом — опытом, который позволил им выработать свой собственный стиль взаимоотношений друг с другом.Их способность осознавать свои культурные различия и ориентироваться в них была полезна всем в команде. Это не только помогло продвинуть их работу вперед, но и показало, что конфликт не обязательно должен создавать социальную дистанцию. А Дэниел получил больше информации о Тео и Анжеле, которая поможет ему более эффективно управлять командой в будущем.

Технологии и проблемы подключения

Необходимо тщательно продумать способы коммуникации, используемые глобальными командами, потому что технологии могут как сокращать, так и увеличивать социальную дистанцию. Например, видеоконференцсвязь обеспечивает широкое общение, в котором можно воспринимать как контекст, так и эмоции. Электронная почта предлагает большую простоту и эффективность, но не имеет контекстных подсказок. Принимая решение о том, какую технологию использовать, руководитель должен спросить следующее:

Должна ли связь быть мгновенной?

Телеконференцсвязь и видеоконференцсвязь позволяют разговаривать в реальном времени (мгновенно). Электронная почта и определенные форматы социальных сетей требуют от пользователей ожидания ответа от другой стороны. Выбор между мгновенной и отложенной формами связи может быть особенно сложным для глобальных команд.Например, когда команда работает в нескольких часовых поясах, телефонный звонок может оказаться удобным не для всех. Японский руководитель группы транснациональной компании, базирующейся в США, сказал об этом так: «У меня есть три или четыре дня в неделю, когда я провожу телефонную конференцию с руководителями всего мира. В большинстве случаев он начинается в 9:00 или 10:00 ночи. Если мы сможем участвовать в конференц-связи днем, мне будет намного проще. Но мы находимся на Дальнем Востоке, а штаб-квартира находится в Соединенных Штатах, поэтому мы должны извлечь из этого максимум пользы.”

Мгновенные технологии полезны, когда лидерам необходимо убедить других принять их точку зрения. Но если они просто хотят поделиться информацией, тогда отложенные методы, такие как электронная почта, будут более простыми, более эффективными и менее разрушительными для жизни людей. Лидеры также должны учитывать межличностную динамику команды. Если у команды есть история конфликтов, выбор технологий, ограничивающих возможности эмоционального обмена в реальном времени, может дать наилучшие результаты.

В целом, данные свидетельствуют о том, что большинство компаний чрезмерно полагаются на задержки в общении.Недавний опрос Forrester, в котором приняли участие около 10 000 информационных работников в 17 странах, показал, что 94% сотрудников сообщают об использовании электронной почты, но только 33% когда-либо участвовали в видеоконференцсвязи на настольных компьютерах (с такими приложениями, как Skype и Viber), и лишь 25% использовали комнату. видеоконференцсвязь. Эти цифры, несомненно, будут меняться со временем, по мере развития инструментов и привыкания пользователей к ним, но лидерам необходимо тщательно выбирать формат: мгновенно или с задержкой.

Нужно ли усиливать сообщение?

Опытные лидеры будут общаться через несколько платформ, чтобы гарантировать, что сообщения будут понятны и запомнены.Например, если менеджер в электронном виде назначает задачу одному из членов своей команды, вводя заметки в ежедневный рабочий журнал, он может затем отправить текст или поговорить с глазу на глаз, чтобы убедиться, что член команды увидел запрос и признал его срочность.

Избыточное общение также эффективно для руководителей, которые обеспокоены тем, чтобы убедить других в важности их сообщения. Грег, например, менеджер проекта в компании, занимающейся медицинским оборудованием, обнаружил, что его команда отстает в разработке продукта.Он созвал экстренное совещание, чтобы обсудить проблемы и объяснить новые корпоративные протоколы выпуска новых продуктов, которые, по его мнению, вернут проект в нужное русло.

Члены команды последуют примеру лидера в использовании коммуникационных технологий.

Во время этой первой встречи он выслушивал опасения людей и отвечал на их вопросы в режиме реального времени. Хотя он чувствовал, что четко изложил свою позицию и получил необходимую устную поддержку, он продолжил встречу, отправив тщательно составленное электронное письмо всем участникам, повторив согласованные изменения и попросив всех подписать электронное письмо. .Это избыточное общение помогло укрепить принятие его идей и увеличило вероятность того, что его коллеги действительно будут внедрять новые протоколы.

Подавать ли я пример?

Члены команды очень быстро улавливают личные предпочтения руководителя в отношении коммуникационных технологий. Лидер, который хочет побудить людей к видеоконференции, должен сам общаться таким образом. Если она хочет, чтобы сотрудники брали трубку и разговаривали друг с другом, ей лучше часто пользоваться телефоном.И если она хочет, чтобы члены команды быстро отвечали на электронные письма, ей нужно показать пример.

Гибкость и понимание разнообразия лежат в основе управления глобальной командой. Лидеры должны ожидать, что проблемы и модели будут меняться или повторяться по мере смены, расформирования и перегруппировки команд. Но есть по крайней мере одна константа: чтобы эффективно управлять социальной дистанцией и максимизировать таланты и вовлеченность членов команды, лидеры должны внимательно следить за всеми пятью измерениями SPLIT. Решения о структуре , создают возможности для хорошего процесса , , который может смягчить трудности, вызванные языковыми различиями, различиями и идентичностью, проблемами.Если лидеры будут действовать на этих фронтах, одновременно используя технологию для улучшения коммуникации между географически удаленными коллегами, социальная дистанция обязательно сократится, а не расширится. Когда это происходит, команды могут стать действительно представителями «глобальной деревни» — не только из-за своего международного состава, но и потому, что их члены испытывают взаимное доверие и чувство родства. Затем они могут принять и практиковать инновационные, уважительные и новаторские взаимодействия, которые продвигают лучшие идеи.

Версия этой статьи появилась в выпуске за октябрь 2015 г. (стр. 74–81) журнала Harvard Business Review .

Купить дистанционный менеджер: практическое руководство по управлению внештатными сотрудниками и виртуальными командами Забронируйте онлайн по низким ценам в Индии | Дистанционный менеджер: практическое руководство по управлению внештатными сотрудниками и виртуальными командами Отзывы и рейтинги

С задней обложки

Откуда вы знаете, что получаете максимальную производительность от людей, которыми вы управляете в другом месте?

Как вы мотивируете и общаетесь с людьми, которые работают вне офиса?

Как вы координируете обязанности виртуальной команды?

Как вы руководите людьми, которые не подчиняются вам и могут даже работать в другой компании?

По мере изменения характера рабочего места все больше и больше менеджеров сталкиваются с этими проблемами. Это первая книга, которая им отвечает. Distance Manager опирается на опыт самых разных менеджеров на всех корпоративных уровнях — мужчин и женщин, которые сами оказались в сложном мире дистанционного управления и научились хорошо выполнять сложную работу. Кто-то — менеджеры по продажам, кто-то — менеджеры на местах, кто-то — менеджеры по производству. Они работают в крупных корпорациях из списка Fortune 500 и в небольших технологических стартапах. Теперь вы можете извлечь выгоду из их опыта и с трудом добытой мудрости, открывая секреты:

* Вдохновлять и мотивировать людей и команды издалека
* Коучинг для максимальной производительности через электронную почту, телефон, телеконференции и видеоконференцсвязь
* Создание сплоченной команды, состоящей из сотрудников, работающих в разных местах
* Управление проектами на расстоянии
* Использование Интернета для создания эффективных общих рабочих мест и файлов
* Руководители, которые не отчитываются перед вами
* Своевременное и своевременное выполнение работы
* И многое другое!

Об авторе

Кимбалл Фишер — соучредитель Fisher Group, Inc.